A primeira reflexão necessária para iniciar este processo é perguntar para si mesmo se realmente está na hora de ser promovido, pois é natural dos profissionais acharem que sabem muito mais do que as pessoas que estão acima de seus cargos. É fácil observar estagiários que acabaram de conseguir seu estágio acreditarem que após uma semana de trabalho já deveriam ser efetivados.
Para analisar se realmente está na hora de pleitear uma promoção reflita sobre as questões seguintes:
-Consigo executar todas as minhas tarefas com excelência? ( Cuidado a definição de excelência para você pode ser bem diferente de excelência para o seu chefe, na dúvida pergunte a ele ).
-Sou eficaz ou eficiente naquilo que faço? ( EFICIENTE é uma pessoa que ao ver uma fila a organiza, isto é, faz a fila andar e funcionar direitinho. Agora EFICAZ é o profissional que ao ver a fila busca conhecimento para acabar com ela, pois filas são processos arcaicos que não podem mais existir ).
Se as suas respostas forem positivas para as duas perguntas acima, isto é, SIM para a primeira e EFICIENTE para a segunda você é forte candidato a promoção, portanto, continue lendo o artigo, pois ainda existem alguns passos a seguir.
1. Aprenda o máximo que puder com as pessoas que estão no cargo que você almeja questionando-as ou oferecendo ajuda, além de já iniciar o processo de aprendizado estas pessoas serão aliadas fundamentais para a sua promoção quando chegar a hora, pois provavelmente serão consultadas.
2. Faça um curso sobre marketing pessoal, pois você precisará aparecer mais e conquistar seu chefe sem parecer um “puxa-saco”.
3. Se possível treine uma pessoa para substituí-lo, muitos profissionais perdem promoções simplesmente porque não há pessoas para ficarem no seu lugar.
4. Consiga o apoio do seu chefe ajudando-o a atingir os objetivos dele. Na busca pela promoção, não dê motivos para ele pensar que você não está interessado em fazer um bom trabalho na função atual. Você precisará do apoio dele para conseguir o cargo e se não estiver fazendo direito o seu trabalho, não será promovido.
5. Preste muita atenção nas pessoas que foram promovidas recentemente. O que a empresa viu nelas é o que a empresa verá nos futuros promovidos. Com certeza as características comportamentais destas pessoas são as mais importantes para a chefia.
Para finalizar gostaria que você pensasse sobre uma frase de Napoleon Hill:
“O homem que realmente deseja algo sempre encontra um caminho, aquele que não deseja tanto assim, sempre encontra um obstáculo.”
Autor: Ricardo Piovan
Fonte: Portalfox
Emprego: Aumente suas chances de ser promovido
Liderança: Estilos diferentes para liderados diferentes
Cada vez mais me convenço de que nós, gestores, não podemos utilizar apenas o nosso estilo de liderança predominante, mas sim navegar pelos sete estilos existentes, em função do nível de maturidade de nossos liderados e dos contextos que enfrentamos.
São identificados hoje sete modos de liderar: diretivo, participativo, modelador, autoritário, afetivo, coach e visionário. Normalmente nos apossamos de um deles e o utilizamos para todos os funcionários , sem identificar qual estilo seria mais apropriado para conduzir e motivá-los individualmente. Peguemos como exemplo o líder modelador. Este estilo, como o próprio nome diz, modela seu funcionário, isto é, determina “o que” ele deve fazer e “como” deve fazer, detalhando passo-a-passo as atividades necessárias para alcançar o seu objetivo. Essa forma de liderar é adequada quando o liderado possui baixa ou média competência, pois o líder não pode permitir falhas na realização do projeto. Já para um liderado com alta competência, esse estilo é perigoso, pois não permite que ele participe, crie ou dê opiniões para a solução do problema ou evolução do projeto. Com o tempo, o funcionário ficará desmotivado, pois não lhe é permitido contribuir com suas idéias. Para colaboradores de alta competência, os estilos ideais são o participativo ( solicita que o funcionário participe do “como” ) ou o diretivo ( determina-se o objetivo a cumprir e o funcionário desenvolve seu modo de proceder, empregando sua competência ).
Vejamos um caso inverso, isto é, de um líder que aplica o estilo diretivo ( determina apenas o que deve fazer, não explicando o “como” ) para um funcionário de baixa / média competência. É fato que este liderado não possui conhecimentos suficientes para elaborar um plano de ação para atingir o objetivo de seu gestor ou da empresa, portanto corre-se um grande risco da tarefa não ser executada de forma assertiva. Nesse caso, o estilo modelador seria mais apropriado, pois o líder especifica os detalhes para a execução das atividades.
Até mesmo estilos autoritário e afetivo são importantes pontualmente, principalmente em contextos de crise, pois não há tempo para discutir soluções. Lembro-me do presidente de uma empresa que recebeu do diretor de logística, a notícia de que não conseguiria carregar todos os caminhões para a entrega de um pedido muito importante. O presidente ordenou de forma arbitrária que todos os gerentes e diretores fossem ao armazém, arregaçassem as mangas e ajudassem a carregar as carretas. O pedido foi entregue e a empresa, consolidada como fornecedor efetivo daquele produto, isto é, de forma autoritária e pontual o presidente atendeu a um pedido importante para a companhia
A sensação do momento é o estilo coach, no qual o líder desenvolve em seus liderados as competências necessárias para alcançarem patamares mais elevados de excelência em suas atividades. Não há dúvida de que esse estilo é importante e necessário para desenvolvermos nossas equipes, mas até ele pode ser prejudicial se não aplicado na dose certa, pois pode fazer com que o líder se distancie das atividades do dia-a-dia e deixe de obter resultados a curto e médio prazos.
O gestor não deve ser líder e sim estar líder, aplicando os sete estilos pontualmente de acordo com o nível de maturidade de seu liderado ( competência e comprometimento ) ou com contexto existente ( normal ou de crise ). Como vimos, nossos funcionários são diferentes, de modo que é necessário aplicarmos estilos diferentes para alcançarmos patamares de excelência mais elevados.
Autor:Ricardo Piovan - Consultor Organizacional - e-mail: ricardo.piovan@portalfox.com.br Fonte: Portalfox
A gestão do tempo
A sociedade do conhecimento e a evolução do sistema de trabalho colocaram a mulher em posição igual ou superior aos homens, onde não mais a força, mas sim sua sabedoria, habilidades e competências agora fazem a diferença. Para a infelicidade de muitos machistas (sim, eles existem!) a mulher assumiu um papel de destaque em nosso tempo.
Quando comecei a trabalhar com gestão do tempo e produtiva, a maioria das perguntas e contatos eram feitos por homens. Hoje, esse quadro mudou. Cerca de 70% das dúvidas que recebo semanalmente são de mulheres. E a maioria delas está estressada, sem tempo e com excesso de funções sob sua responsabilidade.
Uma vez recebi um e-mail de uma advogada, mãe de dois filhos, casada, que me fez uma pergunta interessante: "Como posso voltar a ter tempo de ser mulher? Preciso abdicar do que sou hoje para ser essa pessoa?". A indagação dela veio por conta da vida atribulada (casa, trabalho, filhos, marido) e da sensação de que não exercia bem todos os seus papéis.
Esse é o tipo de reclamação que tenho ouvido com frequência. Minha análise é de que a mulher de hoje não tem tempo mesmo de ser mulher! Além disso, ela se cobra demais por não conseguir espaço para se dedicar à casa, aos filhos, à beleza, ao casamento, à carreira e às amigas. O homem sem tempo também tem consciência disso, mas a cobrança pessoal é muito menor, sendo que, em alguns casos, isso nem existe.
Pensando nestas questões, proponho uma análise: a tríade do tempo das mulheres. Lembrando que a tríade é a metodologia mais adequada para divisão do tempo, metodologia que uso em meu trabalho para estabelecer quais atividades são urgentes, quais são importantes e circunstanciais.
O resultado da média dos testes realizados - com mulheres na faixa dos 35 anos, em atividade profissional - mostrou que a composição da tríade, em média, é de 48% do tempo dedicado às questões urgentes; apenas 28% às coisas importantes e 24% às circunstanciais.
Esse resultado retrata a mulher que descrevi acima. Ela foca grande parte do seu dia nos problemas, com urgências do trabalho, da casa, dos filhos e do marido. Contudo, apesar da cobrança, ela ainda consegue ter tempo para cuidar de coisas importantes na sua vida, sendo que as tarefas supérfluas e circunstanciais ficam em segundo plano.
No caso dos homens, existe um equilíbrio maior entre as urgências e as circunstâncias, deixando o importante em segundo plano. O homem gasta mais tempo com conversas paralelas, chope com os amigos e festas sociais. As mulheres, por outro lado, têm um senso de maternidade e responsabilidade mais destacado. Isso mostra que aquela teoria de que, diferente do que se fala sobre o universo feminino, o homem gosta de fofocar mais que as mulheres pode ser verdade. Enquanto eles perdem tempo com coisas sem sentido, a mulher precisa usar seu tempo em coisas mais essenciais.
Autor:Christian Barbosa é especialista em administração de tempo e produtividade, ministra treinamentos e palestras para as maiores empresas do país e da Fortune 100. Site: www.triadedotempo.com.br e www.maistempo.com.br
Veja os salários pagos para 130 cargos em pequenas, médias e grandes empresas
A crise mundial defl agrada em setembro do ano passado teve seu lado positivo. Ela equilibrou algumas distorções no mercado de trabalho e trouxe para a realidade salários que até pouco tempo estavam hiperinfl acionados. Essa adequação, entretanto, não signifi - cou desaquecimento total. “Há uma sensação de que sobram profissionais qualificados no mercado, mas isso não é verdade”, diz Fernando Mantovani, diretor da Robert Half, empresa de recrutamento executivo com escritórios em São Paulo e no Rio de Janeiro.
Ele acredita que muitas empresas aproveitaram o momento econômico turbulento para colocar ordem na casa, rea valiando a remuneração de seus funcionários e, em vários casos, promovendo substituições. No fi nal das contas, o bom profi ssional é o grande benefi ciado. Muita gente que tinha performance mediana e salários astronômicos está sendo substituída por profi ssionais gabaritados e com salários mais compatíveis com a realidade. Nos três primeiros meses do ano, houve retração de ofertas de emprego. Desde abril, no entanto, alguns setores retomaram a busca por talentos.
Os engenheiros continuam disputadíssimos nos segmentos de óleo e gás e construção civil. Em seguros, outra área que só vem expandindo, eles também são bem-vindos para preencher cargos técnicos. Dentro das corporações, os profi ssionais de finanças tornaram- se ainda mais essenciais. Como consequência, muitos cargos foram valorizados e o salário médio do gerente de planejamento fi - nanceiro, por exemplo, saltou 42% em relação ao ano passado. A área comercial foi outra que ganhou os holofotes. Em momentos conturbados, as empresas querem vender.
Porém, sem grandes custos por unidade vendida. Esse é um dos fatores que explicam um pouco da perda de prestígio do departamento de marketing — o orçamento fi cou mais enxuto. Há novos desafi os, no entanto. A crise acelerou a preocupação com temas de meio ambiente e sustentabilidade. Outra mudança que ela trouxe foi que, agora, conseguir aumento mudando de emprego requer mais negociação. “No ano passado, chegamos a fazer transição em que a proposta era até 80% superior ao que o profi ssional ganhava”, diz Fernando. Propostas que ofereciam 20% de aumento muitas vezes nem eram consideradas. Com a desaceleração da economia e com os ânimos corporativos menos infl amados, mudanças com aumento de 30% voltaram a ser consideradas excelentes. Mais do que antes, o profi ssional precisa demonstrar capacidade de tomar decisões acertadas em pouco tempo, foco em resultados, fl exibilidade e profundo conhecimento do mercado em que a empresa atua.
“Antes, apenas o gerente entrevistava o candidato a cargo de coordenação”, diz Miguel Monzu, diretor de recursos humanos da farmacêutica AstraZeneca. “Agora, até o presidente participa”, diz. Na média, a remuneração fi xa da maior parte dos profi ssionais acompanhou a infl ação e os dissídios de cada categoria. A expectativa é de que os bônus, no geral, fi quem abaixo dos valores pagos em cima dos resultados de 2008. As regras possivelmente não tenham mudado, mas atingir os mesmos níveis é que fi cou mais difícil.
A seguir, você confere as principais tendências de remuneração e carreira em seis áreas de atuação — fi nanças e contabilidade, engenharia, seguros, bancos, vendas e marketing e tecnologia. Os dados das tabelas, publicadas com exclusividade pela VOCÊ S/A, consideram salários de profi ssionais que atuam em São Paulo e no Rio de Janeiro. As informações foram consolidadas pela Robert Half com base em mais de 30 000 entrevistas com profi ssionais de diversos setores. Você encontra também um estudo sobre a diferença de custo de vida em 15 localidades brasileiras. São Paulo e Rio ainda pagam melhor, mas muitas oportunidades são geradas em outras cidades, que têm mais qualidade de vida com custos menores.
Valorizados pela crise
Os profissionais de finanças estão entre os mais cobrados, mas também entre os mais bem remunerados
As áreas gerenciais de fi nanças obtiveram uma certa valorização do ano passado para este, principalmente em função da crise, que aumentou a importância dessas posições nas empresas. Um cargo extremamente valorizado, segundo dados da Robert Half, foi o de gerente de planejamento fi nanceiro. O salário médio dessa posição aumentou 42% no último ano. “Essa área é importante porque determina o comportamento que a empresa deve ter para manter o equilíbrio fi nanceiro. É ela que diz se a empresa vai ou não atingir as metas”, afi rma Sócrates Melo, especialista em recrutamento na área de fi nanças e contabilidade da Robert Half. Também foram valorizados o gerente fi nanceiro, cujo salário em grandes empresas aumentou 21%, o controller, com 23%, e o gerente tributário, com 9%. A crise mudou o perfi l do profi ssional fi nanceiro que as empresas procuram.
Aquele talento que era especializado em abertura de capital ou em captar recursos para expansão de operações, que estava em alta até setembro do ano passado e era disputado pelas organizações, foi substituído por outro, com perfi l voltado a controladoria e custos. Além de conhecimentos técnicos, obviamente necessários, o mercado exige dos fi - nanceiros também uma boa dose de comunicação. Como afi rma Caroline Tonisi, de 30 anos, controller do Grupo Guascor, empresa espanhola de geração de energia elétrica, não adianta saber muito de números, cálculos e projeções se o profi ssional não souber se comunicar interna e externamente. Formada em administração e com MBA em controladoria, ela entrou no grupo como estagiária e foi promovida a controller no fi nal de 2004.
De lá para cá, sua remuneração triplicou. “Nessa área, é preciso ter conhecimento econômico, fi - nanceiro, contábil e gerencial”, diz Caroline. “Isso é o básico.” É preciso também ter capacidade crítica e analítica e boa argumentação lógica para justifi car por que um investimento é inviável, por exemplo. “Falar outros idiomas é fundamental porque me reporto diretamente à matriz em muitos casos.” André Takahashi, gerente fi nanceiro da Marsh, complementa. “É fácil encontrar um fi nanceiro bom tecnicamente”, afi rma ele. “Quem quer se destacar, no entanto, precisa ser comunicativo, fl exível e saber tomar decisões em diversas situações.” A pressão sobre a área fi nanceira certamente aumentou nos últimos tempos. “Todos querem o maior número de informações precisas no menor espaço de tempo”, diz André. Quem consegue entregar o que a empresa precisa ganha mais responsabilidades — e mais recompensas. Um exemplo? Em 2006, André foi promovido a gerente de planejamento fi nanceiro. Depois, passou a gerenciar também as áreas de cobrança e tesouraria. Em janeiro, ele foi promovido a gerente fi nanceiro. De 2007 para cá, sua remuneração dobrou.
Caroline Tonisi, 30 anos, controller do Grupo Guascor: não basta entender de números, é preciso saber se comunicar
FINANÇAS E MEIO AMBIENTE
Há dois meses, o presidente da Federação Brasileira dos Bancos (Febraban), Fábio C. Barbosa, disse ter esperança de ver as empresas produzir apenas um relatório, que unifi casse todas as informações de negócios, fi nanças e sustentabilidade. A mesma opinião é também compartilhada pelo executivo chefe da General Electric, Jeff Immelt, e outros presidentes de multinacionais. Isso faz com que profissionais de contabilidade, auditoria e relação com investidores tenham de aprender a incluir passivos e ativos ambientais em suas planilhas.
Para classifi cá-los, será preciso entender minimamente a legislação ambiental e o impacto do negócio sobre o meio ambiente. O movimento pela sustentabilidade também benefi cia advogados, economistas, engenheiros, biólogos, agrônomos e outros tantos que ganham oportunidade numa área que emprega cada vez mais gente, paga cada vez melhor e começa a ganhar mais projeção e representatividade.
Na área técnica ou na comercial, há muitas chances A quebra do monopólio do estado e a chegada de múltis aquecem o setor e criam oportunidades de carreira
Desde abril do ano passado, quando o mercado de resseguros deixou de ser monopólio do Instituto de Resseguros do Brasil (IRB-Brasil Re), o setor de seguros vive uma transformação. No mundo todo, a prática do resseguro é comum como forma de mitigar o risco, preservar a estabilidade das companhias seguradoras e garantir a liquidação do sinistro ao segurado. Com a abertura do mercado brasileiro, muitas multinacionais fi caram de olho em possíveis aquisições de empresas nacionais para atuar nesse nicho. A holandesa Aegon, por exemplo, associou-se à brasileira Mongeral.
A Minas Brasil foi adquirida pelo grupo suíço Zurich, e a Yasuda Seguros, controlada pela seguradora japonesa Sompo Japan Insurance, associou-se à Marítima Seguros. Essas mudanças valorizaram o profi ssional de seguros e transformaram seu perfi l. Se até pouco tempo não era necessário ter um bom inglês para se destacar nessa área, agora a fl uência no idioma já não basta. “É preciso traduzir a realidade local para alguém que está nos Estados Unidos ou na França, por exemplo”, diz Luiz Felipe Lula, diretor de recursos humanos da Chubb Seguros, com sede em São Paulo. Também é importante ter senso de urgência e responsabilidade na hora de fazer cotações. Alessandro Barletta Gomes, de 34 anos, gerente da fi lial carioca da Chubb, assina embaixo: “O mercado exige que o profi ssional tome decisões rápidas”.
Alessandro, que é mineiro, entrou na Chubb aos 22 anos, como técnico de seguros, na fi lial de Belo Horizonte. Aos 30 anos assumiu a operação da fi lial na capital mineira. Em 2007, foi transferido para o Rio de Janeiro e, desde então, gerencia a fi lial carioca da empresa. A transferência rendeu a ele cerca de 40% de aumento salarial. “Eu assumi uma operação maior”, diz. Quem quer fazer carreira nesse setor pode optar pela área técnica ou comercial. Na primeira, os cargos mais valorizados são os da área atuarial e os da área de subscrição.
O atuário é o responsável pela estimativa de riscos do produto, previsão da sinistralidade e formação de preços mínimos. Normalmente ele é formado em ciências atuariais, curso de graduação que vem ganhando força nos últimos anos. Já o subscritor não precisa de formação específi ca. É ele quem recebe as solicitações de cotação de seguros, avalia se as premissas de risco estão de acordo com as observadas pelo atuário e defi ne o preço. “É o cérebro da empresa”, afi rma Fabio Saad, gerente de mercado fi nanceiro da Robert Half.
A carreira desses profi ssionais costuma evoluir rapidamente. “Há executivos de 25 ou 28 anos que tiveram até três promoções em um ano e meio, com aumento de até 60%”, diz Ricardo Barcelos, gerente da empresa de recrutamento Michael Page. A área comercial do setor de seguros é uma porta de entrada para quem quer migrar para esse segmento. É possível pegar carona na expansão dos seguros de afi nidades, que são aqueles produtos de baixo custo, como seguro contra perda ou roubo do cartão de crédito. Para isso, o profi ssional pode vir de cartão de crédito ou da indústria varejista, da área comercial ou de produtos. A expectativa de Ricardo é que o mercado de seguros, que representa entre 2% e 3 % do PIB nacional atualmente, dobre sua participação nos próximos anos.
Alessandro Barletta Gomes, 34 anos, gerente da Chubb do Rio de Janeiro: mercado exige decisões rápidas e acertadas
D&O
A busca pelo seguro de responsabilidade civil D&O, que quer dizer Directors & Offi cers, também vem crescendo muito nos últimos meses, principalmente depois dos casos dos executivos e acionistas da Aracruz e da Sadia que foram processados por investidores americanos por causa dos prejuízos sofridos em operações de derivativos cambiais. A função do D&O é exatamente a de proteger os executivos de ações movidas por acionistas minoritários que se sentem prejudicados por decisões equivocadas na gestão da empresa.
Reviravolta financeira
Profissionais que valiam ouro tiveram de se adequar à nova realidade de rendimentos mais modestos
Profi ssionais do mercado fi - nanceiro, que até setembro do ano passado eram avaliados a peso de ouro nos bancos de atacado e demais instituições fi nanceiras, viveram uma reviravolta nos últimos 12 meses. “Em 2007 e 2008, tínhamos cinco ou seis companhias e instituições fi nanceiras buscando pessoas com o mesmo perfi l, que fossem especializadas em mercado de capitais, IPO e relações com investidores”, diz Ademar Couto, sócio- diretor do escritório brasileiro da Odgers Berndtson. “Não dávamos conta de preencher essas vagas.” Com a chegada da crise, grandes bancos quebraram, outros reduziram o quadro de pessoas e o segmento no Brasil passou por uma fase de consolidação, com fusões e aquisições. A partir daí, as faixas salariais foram puxadas para baixo e os bônus já não são mais os mesmos. “De um ano para cá, o que percebemos foi uma queda no piso da remuneração variável, principalmente para quem estava acostumado a ganhar muito”, diz Fabio Saad, gerente de mercado fi nanceiro da Robert Half, citando as áreas de mercado de capitais, fusões e aquisições e operações estruturadas.
Se em 2008 o especialista de fusões e aquisições ganhava entre 80% e 200% do salário anual em bônus, agora, esse percentual foi reduzido pela metade. Na área de operações estruturadas, a história foi um pouco diferente. “Muita gente perdeu o emprego, mas quem permaneceu nas instituições não perdeu nem em salário nem em bônus”, diz Fabio. A demanda por analistas de investimentos, ou equity research, que tinham salários hiperinfl acionados no ano passado, também caiu. Em bancos de varejo, o mercado foi movimentado pela fusão dos gigantes — Itaú com Unibanco e Santander com ABN. Muitos profi ssionais de auditoria e análise de crédito, por exemplo, que viviam um momento de aquecimento, foram dispensados.
A boa notícia, entretanto, é que o mercado já vem demonstrando sinais de reaquecimento. Muitos bancos aproveitam o momento para montar equipes com salários e bônus adequados à nova realidade. “Já estamos com difi culdade para preencher todas as vagas abertas”, diz Ademar, da Odgers Berndtson. Sua explicação é que o mercado internacional está olhando para o Brasil como um dos grandes nichos de investimento, junto com a China, o que dá novo vigor à industria fi nanceira do país. O perfi l do profi ssional que quer ser disputado por bancos nesse novo ciclo de demanda não é muito diferente daquele que valia ouro até pouco tempo atrás. Ele vem de universidades de primeira linha, tem MBA, acumula experiência em mercado de capitais, área fi nanceira e relações com investidores e, de preferência, já tem alguma vivência internacional e conhece o novo investidor do Brasil.
Veja a tabela: Ganhos totais! Em bancos, o guia de remuneração considera os ganhos anuais de salário e bônus para 60 cargos
Mercado de capitais
Segundo Fabio Saad, gerente de mercado financeiro da Robert Half, vale a pena ficar atento ao movimento dos bancos de atacado americanos que receberam uma fortuna dos governos Bush e Obama. Isso porque, como o governo dos Estados Unidos está restringindo o pagamento de bônus, muitas dessas instituições estão transformando a remuneração variável em remuneração fixa. “É uma estratégia para não perder talentos em todo o mundo, inclusive no Brasil”, diz Fabio. Com isso, profissionais de mercado de capitais poderão ficar tranquilos em relação à sua remuneração anual, independentemente dos resultados do banco.
Os queridinhos do mercado
Os engenheiros estão em alta em praticamente todos os setores da economia
Na área industrial, que é a base para o guia salarial da área de engenharia da Robert Half, a demanda por engenheiros que trabalham com melhoria de processos e ganho de produtividade foi a que mais cresceu. “Em cargos isso se traduz principalmente em diretor da cadeia de logística, coordenador de PCP [planejamento e controle] e black belt [que lida com questões de qualidade e melhora de produtividade]”, diz Roberto Britto, gerente da divisão de engenharia da Robert Half. Na área de engenharia em geral, merecem destaque os setores de óleo e gás e construção civil. De acordo com Irajá Galliano Andrade, diretor fi nanceiro da Iesa Óleo e Gás, com sede no Rio de Janeiro, esse setor foi relativamente preservado dos efeitos da crise, principalmente por causa do plano de investimentos de 174 bilhões de dólares da Petrobras até 2013. No entanto, se não faltam investimentos na área, faltam profi ssionais qualifi cados.
“Não existe formação em engenharia com especialização em óleo e gás”, diz Irajá. Por essas e outras, a Iesa desenvolveu um programa de trainee que contrata engenheiros recém-formados para treiná-los on the job por dois ou três anos. Foi o que aconteceu com o engenheiro químico Antonio Freitas, de 30 anos, que hoje é engenheiro de processos da Iesa. Ele começou como estagiário em 2001, investiu tempo e energia em treinamentos internos e cursos de especialização. Desde novembro de 2007 Antonio trabalha no projeto Plano de Antecipação da Produção de Gás, na Refi naria Duque de Caxias, no Rio de Janeiro, com a elaboração de fl uxogramas, folhas de dados de processo, memoriais descritivos e relatórios de levantamentos de campo, listas de linhas e equipamentos, cálculo de bombas e de trocas térmicas. Todo esse grau de especialização se refl ete na remuneração.
O salário de um engenheiro especializado em óleo e gás chega a ser 30% superior ao de outras áreas. “A procura por profi ssionais para trabalhar nesse setor deverá cada vez mais superar a oferta”, diz José Carlos Pinto, sócio da área de gestão de riscos da Ernst & Young. Por causa disso, engenheiros de construção civil, infraestrutura e saneamento básico que estejam dispostos a adquirir novos conhecimentos podem ser bem aceitos para suprir a carência desse setor. Já o aquecimento da área de construção civil se deve, principalmente, ao programa do governo federal Minha Casa, Minha Vida, cuja promessa é injetar 34 bilhões de reais de investimento na construção de 1 milhão de moradias para famílias com renda de até 10 salários mínimos.
Há ainda as obras do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) e da Copa do Mundo de 2014. “A engenharia civil vai ser a bola da vez nos próximos cinco anos”, diz Romeo Busarello, diretor de marketing da construtora e incorporadora Tecnisa. Para ele, o setor precisa tanto de engenheiros de obras quanto de engenheiros de negócios. “O primeiro entende de cálculos, o segundo fez pós-gradução em marketing ou administração, é bem relacionado e muito convincente, além de ser mais bem remunerado”, diz.
Antonio Freitas, 30 anos, engenheiro de processos da Iesa Óleo e Gás: alto grau de especialização garante remuneração acima da média
AGRONEGÓCIO
Com a expansão do agronegócio, engenheiros agrônomos com alto grau de especialização são demandados para cargos técnicos e posições comerciais, que tratam de fertilizantes e sementes. Empresas que atuam na área agrícola também voltaram a recrutar pesquisadores. “Buscamos profissionais com mestrado e pós-graduação para várias áreas, principalmente pesquisa e desenvolvimento”, diz Antônio Russo, diretor de RH da Dow AgroSciences para a América Latina.
De olho na margem
Responsáveis diretos pelo faturamento das empresas, os profissionais da área comercial enfrentam maior pressão, mas têm reconhecimento à altura
A área comercial tornou-se ainda mais essencial para as empresas, enquanto a área de marketing sofreu com a escassez de verba. Essa é a conclusão da Robert Half ao analisar a demanda e a valorização dos profi ssionais de vendas e marketing em 2009. “Durante a crise, as empresas querem vender, mas não querem investir”, diz Adriana Cambiaghi, especialista em marketing e vendas da Robert Half. Nesse cenário, ganharam destaque o diretor e o gerente comercial. Juan Rodriguez, de 32 anos, gerente comercial e de licitações da Bristol- Myers Squibb, que o diga. Ele começou na empresa como estagiário há seis anos, quando estudava administração. Seu crescimento foi rápido e consistente. No último ano, sua remuneração saltou 50%. Para quem quer seguir seus passos, a recomendação é clara: “É preciso ser ágil para tomar decisões, buscar alternativas de negócios, identifi car riscos e, principalmente, entregar resultados”.
E foi exatamente o que Juan fez em cada etapa da carreira. Logo depois de ser efetivado na Bristol, como analista de licitações, ele foi promovido a coordenador da área de suporte à força de vendas. Nesse período, alcançou economia de quase 60 000 dólares para a empresa com ações simples, como estabelecer uma listagem de hotéis para os representantes de vendas. Não demorou nada e outras promoções chegaram. Em 2007, ele foi promovido a supervisor de suporte à força de vendas. Depois, assumiu o cargo de gerente de contas. Em agosto de 2008, foi promovido a gerente comercial da empresa. “A área comercial é uma válvula propulsora dentro das organizações”, diz Cícero Barreto, de 35 anos, diretor comercial da Omint, empresa de planos de saúde. Sua recomendação para quem quer sair do marketing para se aventurar em vendas é conhecer muito bem o mercado em que atua e desenvolver muita habilidade de relacionamento. “Quem prefere fazer um trabalho mais introspectivo pode não gostar da área comercial, que exige muito relacionamento.”
Os gerentes de key account, responsáveis pelo relacionamento com os maiores clientes da empresa, e os executivos de trade marketing, que cuidam das ações realizadas no ponto de venda, também ganharam importância durante a crise. Os primeiros porque o contato com clienteschave é ainda mais essencial em momentos conturbados. Os segundos porque, quando têm menos verba para investir em mídias tradicionais, as empresas acabam se voltando para o contato com o consumidor fi nal. Embora esses profi ssionais não tenham recebido aumentos signifi cativos de salário, a demanda por eles deve crescer nos próximos anos. Para Gustavo Pacheco, de 25 anos, gerente de key account da Whirlpool para região Centro-Oeste e Nordeste, a pressão sobre a área só vem aumentando, mas isso não é de todo ruim. “As empresas têm um horizonte de planejamento de pelo menos um ano”, diz. “Hoje, olhamos metas estabelecidas antes da crise, que para a realidade atual são superdesafi adoras”, afi rma. O lado bom, segundo ele, é que um profi ssional de vendas é movido por metas. Quanto mais desafi adoras elas são, mais longe ele pode chegar.
Juan Rodriguez, 32 anos, gerente comercial da Bristol: é preciso buscar alternativas de negócios e entregar resultados
FARMACÊUTICAS
A indústria farmacêutica passou praticamente ilesa pela crise. A Bristol busca profissionais de vendas e marketing para cuidar de novos produtos. “De janeiro em diante vamos precisar de 45 superrepresentantes, que tenham conhecimento mais profundo dos produtos para atuar no ramo dos biológicos”, afirma Anibal Calbucci, diretor de RH da Bristol. Eles serão treinados nos Estados Unidos e terão remuneração acima da média do setor.
Novos horizontes
Há emprego e bons salários fora dos departamentos de TI, que tiveram seu orçamento reduzido
A área de tecnologia da informação, da mesma forma que a de marketing, sofreu com o congelamento dos investimentos durante o período da crise mundial. Empresas que haviam defi nido uma boa verba para a implementação de um sistema de gestão, por exemplo, passaram a rever seus orçamentos e a se preocupar mais com a otimização dos recursos que elas já tinham. Como consequência, o profi ssional de TI teve de tirar o foco apenas da implementação de novas soluções para suportar a expansão de uma ou outra área da companhia para pensar numa boa forma de racionalizar processos e custos com o que a empresa já tem.
Os salários nessa área praticamente não tiveram alterações do ano passado para cá. “A TI foi impactada porque tem um alto custo não só de mão de obra, como também de investimentos”, diz Fábio Mandarano, gerente sênior da área de capital humano da Deloitte. “Ele sofre com a limitação de verba e é demandado pela redução de custo”, afi rma Fernando Mantovani, da Robert Half. Para Carlos Eduardo Ribeiro Dias, sócio-gerente da Asap, empresa que atua no recrutamento de executivos em cargos de início de carreira gerencial, há oportunidades para profi ssionais de TI em corretoras.
“Muitas estão estruturando a área de tecnologia para operar em mercado futuro de ações”, diz Carlos Eduardo. No mais, profi ssionais especializados em linguagens específi cas, como Java e .Net, devem voltar a ser valorizados assim que os investimentos forem descongelados. A dica para quem quer se destacar nessa área é dominar as novas tecnologias que forem surgindo no mercado. “Essa área não forma profi ssionais na mesma velocidade que o mercado precisa”, afi rma Fernando Mantovani.
CUSTO DE VIDA REGIONAL
São Paulo, Manaus e Rio de Janeiro são as cidades mais caras do país, enquanto Salvador e Recife são as mais baratas
Por que nos falta o tempo?
Amigos, por que sempre dizemos que não temos tempo? Não tenho tempo de visitar os amigos que moram em outra cidade. Não tenho tempo para caminhar. Não tenho tempo para orar, para ler a Bíblia. Não tenho tempo para ficar com a família, não tenho tempo para terminar a faculdade. Não tenho tempo para sair com as crianças. Não tenho tempo para conversar com meus pais. Não tenho tempo para me dedicar ao ministério. Não tenho tempo para o futebolzinho que evita a barriguinha. Não tenho tempo. Não tenho tempo nem para escrever esta coluna.
A verdade é quando alguém coloca uma ponte de safena e o médico diz que se não caminhar vai morrer, aí o sujeito arruma tempo. Quando morre aquele parente que a gente não conseguia visitar, a gente pára tudo e vai ao velório. Quando a coisa aperta, a primeira coisa que a gente lembra é clamar por Deus. Sem contar que a gente arruma um tempo para ver televisão, elas arrumam tempo para ir ao cabeleireiro, todos arrumam tempo para dar uma “olhadinha” na Internet. Se bobear, a gente consegue até um tempinho para ver o programa eleitoral gratuito. Em suma, encontramos tempo para tudo que queremos.
Tempo é uma questão de disciplina.
Tempo é uma questão de prioridade.
Tempo é uma questão de mordomia.
Todos os dias, à meia-noite, recebemos um depósito na conta-corrente de nossas vidas. 86.400 unidades caem na conta de todo mundo, rico ou pobre, analfabeto ou letrado, escravo ou livre, homem ou mulher, brasileiro ou argentino. É igual para todos. Você pode gastar onde quiser. É um enorme recurso que nos é concedido, que fica sob nossa responsabilidade. São sábios apenas aqueles que aprendem ao longo de suas vidas a fazer deles o melhor uso possível.
Então, não posso dizer que não cumpri minha obrigação porque faltou tempo. Não posso dizer que não consigo ir ao encontro semanal da minha célula porque estou sem tempo. Não posso dizer que não escrevi minha coluna porque não tive tempo. Que não preparei direito a minha aula da escola dominical; que não ensaiei o suficiente a execução daquele cântico; que não estudei para a prova; que não tirei carta; que não visitei minha tia Vanda; que não entreguei o relatório; que atrasei o TCC e perdi a colação de grau; que não fiz qualquer outra coisa por falta de tempo. Se outros fizeram e eu não fiz, ou até mesmo se eles também não fizeram, a culpa não é do tempo. Ele, como sabemos, é todo dia igual para todo mundo. Desde Adão e Eva, o dia tem 24 horas, 1440 minutos, 86.400 segundos. Para todos nós.
Que me resta, senão reconhecer que tudo aquilo que deixei de fazer não foi por falta de tempo, mas por falta de organização da minha agenda? Como posso culpar o relógio, se a culpa é da minha indisciplina, da ausência de estratégia, de planejamento, do estabelecimento daquilo que é importante, urgente ou absolutamente frívolo e dispensável?
Como discipulador, um dos temas que sempre abordo é a mordomia do tempo. Nesta lição, a atividade que o discípulo é solicitado a fazer é escrever minuciosamente sua agenda durante uma semana. A idéia é refletir com eles se sua agenda reflete valores eternos ou efêmeros e se existe alguma medida a ser tomada para, se necessário, inverter a situação. 90% dos alunos jamais trouxeram a tarefa. Curiosamente, a explicação foi sempre a mesma: “não tive tempo”. Nada mais didático.
Chega a ser surpreendente que um Deus eterno, para quem o tempo simplesmente não afeta em nada, nos eduque para cuidarmos bem do mais precioso tesouro que recebemos. Uma riqueza que, uma vez perdida, jamais pode ser recuperada. Por isso, entendo que ao administrar o tempo, estamos exercendo nossa espiritualidade. A forma como empregamos nossa cota diária de segundos reflete diretamente os valores, princípios e crenças que norteiam nossas vidas.
Agora preciso finalizar. Senão você não vai ter tempo de ler as outras colunas.
Pensando bem:
“Eu gostaria de poder ficar numa esquina bem movimentada, de chapéu na mão, a pedir às pessoas que me jogassem todas as suas horas desperdiçadas”.Bernard BerensonAutor: Marcos Soares - Fonte: www.irmaos.com